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高 温 防 御 指 南 ：

    防 御 指 南 ：

 

气温升高应注意防暑降温，当气温超过37。C以上，人体的散热主要是通过汗液蒸发，当周围的环境高于人体的正常体温，通风较差、湿度较高就很容易发生中暑。

 

　　一、根据中暑症状的轻重，可分为以下几种：

 

　　1、先兆中暑：是指在高温环境中一段时间后，出现轻微的头晕、头痛、耳鸣、眼花、口渴、全身无力及行走不稳。 

 

　　2、轻症中暑：指除以上症状外，还发生体温升高，面色潮红，胸闷、皮肤干热，或有面色苍白、恶心、呕吐、大汗、血压下降、脉搏细弱等症状。 

 

　　3、重症中暑：指除以上症状外，常突然昏倒或大汗后抽搐、烦躁不安，口渴、尿少、昏迷等症状。 

 

　　二、中暑的预防：

 

　　中暑是夏季常见的急诊，加强预防可以大减少发病率，中暑的预防应注意几点： 

 

　　1、充足的睡眠。合理安排休息时间，保证足够的睡眠以保持充沛的体能，并达到防暑目的。 

 

　　2、科学合理的饮食。吃大量的蔬菜、水果及适量的动物蛋白质和脂肪，补充体能消耗。切忌节食。 

 

　　3、做好防晒措施。室外活动要避免阳光直射头部，避免皮肤直接吸收辐射热，带好帽子、衣着宽松。 

 

　　4、合理饮水。每日饮水3升至6升，以含氯化钠0.3%－0.5%为宜。饭前饭后以及大运动量前后避免大量饮水。 

 

　　三、出现中暑症状的处理

 

　　1、将病人转移至阴凉、通风处休息，有利于散热。 

 

　　2、补充水及电介质。

 

　　3、用风油精或清凉油涂于病人的头部太阳穴；口服人丹；十滴水；藿香正气丸等药物。

 

　　4、重度中暑病人除以上3点处理外，应立即转送医院救治。

 

地震自救、防御、避险知识!

地震自救、防御、避险知识!

1、 紧急避险

（1）紧急避险的重要性。经验表明，破坏性地震发生时，从人们发现地光、地声，感觉有震动，到房屋破坏、倒塌，形成灾害，有十几秒，最多三十几秒的时间。这段极短的时间叫预警时间。人们只要掌握一定的知识，事先有一些准备，又能临震保持头脑清醒，就可能抓住这段宝贵的时间，成功地避震脱险。

有人调查过唐山地震幸存者中的974人，发现其中258人采取了避险措施。这258人中有188人成功脱险，占72.9％。说明只要避险方法正确，脱险的可能性是很大的。

（2）逃生原则。破坏性地震突然发生时，采取就近躲避，震后迅速撤离的方法是应急避险的好办法。当然，如果身处平房或楼房一层，能直接跑到室外安全地点也是可行的。在1556年陕西华县8 级大地震的记载中也总结到："卒然闻变，不可疾出，伏而待定，纵有覆巢，可冀完卵。"意思是说，突然发生地震时，不要急着向外逃，而要躲避一时等待地震过去，还是有希望存活的。这"伏而待定"，高度概括了紧急避震的一条重要原则。

为什么地震瞬间不宜夺路而逃呢？

这是因为：

―现在城市居民多住高层楼房，根本来不及跑到楼外，反倒会因楼道中的拥挤践踏造成伤亡。

―地震时人们进入或离开建筑物时，被砸死砸伤的可能性最大。

―地震时房屋剧烈摇晃，造成门窗变形，很可能打不开门窗而失去求生的时间。

―大地震时，人们在房中被摇晃甚至抛甩，站立和跑动都十分困难。

除了"伏而待定"这一原则外，地震时还应注意不要顾此失彼。短暂的时间内首先要设法保全自己；只有自己能脱险，才可能去抢救亲人或别的心爱的东西。

（3）因地制宜，就近避震。"伏而待定"，"伏"在哪里更安全呢？经验表明：

a. 如果你在室内，应就近躲到坚实的家具下，如写字台、结实的床、农村土炕的炕沿下，也可躲到墙角或管道多、整体性好的小跨度卫生间和厨房等处。注意不要躲到外墙窗下、电梯间，更不要跳楼，这些都是十分危险的。

b. 如果你在教室里，要在教师指挥下迅速抱头、闭眼、蹲到各自的课桌下。地震一停，迅速有秩序撤离，撤离时千万不要拥挤。

c. 如果你在影剧院、体育场或饭店，要迅速抱头卧在座位下面；也可在舞台或乐池下躲避；门口的观众可迅速跑出门外或体育场场内。

d. 如果你在室外，要尽量远离狭窄街道、高大建筑、高烟囱、变压器、玻璃幕墙建筑、高架桥和存有危险品、易燃品的场院所。地震停下后，为防止余震伤人，不要轻易跑回未倒塌的建筑物内。

e. 如果你在百货商场，应就近躲藏在柱子或大型商品旁，但要尽量避开玻璃柜。在楼上时，要看准机会逐步向底层转移。

f. 如果你在工厂的车间里，应就近蹲在大型机床和设备旁边，但要注意离开电源、气源、火源等危险地点。

g. 如果你在行驶的汽车、电车或火车内，应抓牢扶手，以免摔伤、碰伤，同时要注意行李掉下来伤人。座位上面朝行李方向的人，可用胳膊靠在前排椅子上护住头面部；背向行李方向的人可用双手护住后脑，并抬膝护腹，紧缩身体。地震后，迅速下车向开阔地转移。

h. 无论在何处躲避，都要尽量用棉被、枕头、书包或其他软物体保护头部。

i. 如果正在使用明火，应迅速把明火灭掉。

（4）正确应付地震时的特殊危险。当遇到燃气泄漏时，可用湿毛巾或湿衣服捂住口、鼻、不可使用明火，不要开关电器，注意防止金属物体之间的撞击。

当遇到火灾时，要趴在地下，用湿毛巾捂住口、鼻，逆风匍匐转移到安全地带。

当遇到有毒气体泄漏时，要用湿毛巾捂住口、鼻，按逆风方向跑到上风地带。

2、大震后自救与互救

（1）自救互救意义重大。自救和互救是大地震发生后最先开始的基本救助形式。震时被压埋的人员绝大多数是靠自救和互救而存活的。

据统计，唐山大地震后的抢险救灾中，抢救时间与救活率的关系为：

半小时内 救活率95%

第一天 救活率81%

第二天 救活率53%

第三天 救活率36.7%

第四天 救活率19%

第五天 救活率7.4%

以上数字说明，在抢救生命的过程中，时间就是生命，耽误的时间越短，人们生存的希望就越大。因此应当不等不靠，尽早尽快地开展自救互救。

（2）自救原则。大地震中被倒塌建筑物压埋的人，只要神志清醒，身体没有重大创伤，都应该坚定获救的信心，妥善保护好自己，积极实施自救。

a. 要尽量用湿毛巾、衣物或其他布料捂住口、鼻和头部，防止灰尘呛闷发生窒息，也可以避免建筑物进一步倒塌造成的伤害。

b. 尽量活动手、脚，清除脸上的灰土和压在身上的物件。

c. 用周围可以挪动的物品支撑身体上方的重物，避免进一步塌落；扩大活动空间，保持足够的空气。

d. 几个人同时被压埋时，要互相鼓励，共同计划，团结配合，必要时采取脱险行动。

e. 寻找和开避通道，设法逃离险境，朝着有光亮更安全宽敞的地方移动。

f. 一时无法脱险，要尽量节省气力。如能找到代用品和水，要计划着节约使用，尽量延长生存时间，等待获救。

g. 保存体力，不要盲目大声呼救。在周围十分安静，或听到上面（外面）有人活动时，用砖、铁管等物敲打墙壁，向外界传递消息。当确定不远处的有人时，再呼救。

（3）互救原则。互救是指已经脱险的人和专门的抢险营救人员对压埋在废墟中的人进行营救。为了最大限度地营救遇险者，应遵循以下原则：

a. 先救压埋人员多的地方，也就是"先多后少"。

b. 先救近处被压埋人员，也就是"先近后远"。

c. 先救容易救出的人员，也就是"先易后难"。

d. 先救轻伤和强壮人员，扩大营救队伍，也就是"先轻后重"。

e. 如果有医务人员被压埋，应优先营救，增加抢救力量。

（4）找寻被压埋的人。利用救助犬和测定微量二氧化碳气体的方法，可以很方便地对遇险者定位。但为了抢救时间，也可以用简易的方法找寻被压埋的生存者。

一是问，向了解情况的生存者询问，了解什么人住在哪些建筑内，震时是否外出，有什么生活习惯等，从中寻找可靠的线索。

二是看，观察废墟叠压的情况，特别是住有人的部位是否有生存空间；也要观察废墟中有没有人爬动的痕迹或血迹。

三是听，倾听存活人员的动静。听的方法是：要卧地贴耳细听；利用夜间安静时听；一边敲打（或吹哨）一边听。有时你敲他也敲，内外就联系上了。

四是分析，分析倒塌建筑原来的结构、用处、材料、层次、倒塌状况，判断被压埋人员的生存情况。

（5）科学挖掘。挖掘时要注意保护好支撑物，清除压埋阻挡物，保证压埋者生存空间。在使用挖掘机械时要十分谨慎，越是接近压埋者，越应多采用手工操作。

a. 没有起吊工具无法救出时，可以送流汁食物维持生命，并做好记号，等待援助，切不可蛮干。

b. 救人时，应先确定压埋者头部的位置，用最快速度使头部充分暴露，并清除口、鼻腔内的灰土，保持呼吸通畅。然后再暴露胸腹腔，如有窒息，应立即进行人工呼吸。

c. 要妥善加强压埋者上方的支撑，防止营救过程中上方重物新的塌落。

d. 压埋者不能自行出来时，要仔细询问和观察，确定伤情；不要生拉硬扯，以防造成新的损伤。

e. 对于脊椎损伤者，挖掘时要避免加重损伤。在转送搬运时，不能扶着走，不能用软担架，更不能用一人抱胸、一人抬腿的方式。最好是三四个人扶托伤员的头、背、臀、腿、，平放在硬担架或门板上，用布带固定后搬运。

f. 遇到四肢骨折、关节损伤的压埋者，应就地取材，用木棍、树枝、硬纸板等实施夹板固定。固定时应显露伤肢末端以便观察血液循环情况。

g. 搬运呼吸困难的伤员时，应采用俯卧位，并将头部转向一侧，以免引起窒息。

3、卫生防疫工作

（1）搞好卫生防疫的重要性。在地震发生后，由于大量房屋倒塌，下水道堵塞，造成垃圾遍地，污水流溢；再加上畜禽尸体腐烂变臭，极易引发一些传染病并迅速蔓延。历史上就有"大灾后必有大疫"的说法。因此，在震后救灾工作中，认真搞好卫生防疫非常重要。

（2）把好"病从口入"关。夏秋季节，痢疾、肠炎、肝炎、伤寒等传染病很容易发生和流行。预防肠道传染病的最主要措施，就是搞好水源卫生、食品卫生，管理好垃圾、粪便。

a. 饮用水源要设专人保护，水井要清掏和消毒。饮水时，最好先进行净化、消毒；要创造条件喝开水。

b. 搞好食品卫生很重要。要派专人对救灾食品的储存、运输和分发进行监督；救灾食品、挖掘出的食品应检验合格后再食用。对机关食堂、营业性饮食店要加强检查和监督，督促做好防蝇、餐具消毒等工作。

c. 管好厕所和垃圾。震后因厕所倒塌，人们大小便无固定地点；垃圾与废墟分不清，蚊蝇孳生严重。所以震后应有计划地修建简易防蝇厕所，固定地点堆放垃圾，并组织清洁队按时清掏，运到指定地点统一处理。

（3）消灭蚊蝇。蚊蝇是乙型脑炎、痢疾等传染病的传播者。消灭蚊蝇，不仅要大范围喷洒药物，还要利用汽车在街道喷药，用喷雾器在室内喷药，不给蚊蝇留下孳生的场所。

在有疟疾发生的地区，要特别注意防蚊。晚上睡觉要防止蚊子叮咬。如果发现病人突然发高热、头痛、呕吐、脖子发硬等，就要想到可能得了脑炎，赶快找医生诊治。

（4）保持良好的卫生习惯。地震灾区的每一位公民，在抗震救灾期间，都应力求保持乐观向上的情绪，注意身体健康，加强身体锻炼。应根据气候的变化随时增减衣服，注意防寒保暖，预防感冒、气管炎、流行性感冒等呼吸道传染病。老人和儿童要特别注意防止肺炎。冬季应注意头部和手、脚的保暖，防止冻疮；夏季要准备些凉开水，吃一些咸菜，补充体内因大量出汗而损失盐分和水分，预防中暑。

 

团队成员典型性行为角色评估。 雷蒙德·梅瑞狄斯·贝尔宾的团队角色解析。 (1981) - 中文

什么是贝尔宾团队角色？ 释义
贝尔宾团队角色（Belbin Team Roles），亦被称为贝尔宾团队角色表（Belbin Team Inventory），由雷蒙德·梅瑞狄斯·贝尔宾博士（Dr. Raymond Meredith Belbin）率先提出，并首次出现在他的书作《管理团队：成败启示录》（Management Teams：Why They Succeed or Fail，1981）中。 贝尔宾团队角色模型用以描述各具特征的团队成员角色，藉此对团队成员的行为产生更为深刻的认识。 贝尔宾团队角色模型通过对团队成员所表现出来的角色特征进行判分，从而辨识出每一个成功团队都必须具有的9种角色。

行为聚簇
团队角色
优势与贡献
可容许缺陷
行动导向型角色
塑造者（Shaper）
为团队带来动力，勇于挑战，直面压力。 为团队克服前进障碍提供动力和勇气。
塑造者是任务导向型的领导者，他富有无穷的精神力量，具有高度的成就动机，对他而言，任务的别称就是成功。 在追求成功的过程中，他不断塑造和影响其他团队成员，以期共同实现团队目标。
易受挑衅。 有冒犯他人之嫌。
在追逐团队目标过程中，他往往表现出一种挑战、辩驳、反对及进攻的姿态。 一个团队中若存在2-3个这样的角色，极容易导致内部冲突。
执行者（Implementer）
为团队带来操守和信誉，保守稳健，富有效率。 接收概念并将之转化成为切实的行动步骤。
执行者能够充分意识得到团队的职责、义务，并具有良好的纪律观念和个人自我形象。 他们往往表现出切合实际、值得信赖、善于容忍、尊重传统的角色特征。 他们很少好高骛远，总是脚踏实地为实现团队目标而努力。 执行者的这些克尽职守的角色特征在大型组织的相关位置上表现得尤为明显。 他们会主动担负起那些别人退避三尺的苦差事，而且还干得很漂亮， 如处分员工。
较缺乏弹性，趋于保守。 对于可能发生的新情况反应迟钝。
完成者（Completer/Finisher）
为团队带来严谨，勤勤恳恳，满怀热望。 发现团队在执行任务过程中的错误和遗漏。 准时完成任务。
完成者注重工作细节，并确保工作任务按计划时序进行，一役毕其功。 他们往往表现出扎实肯干、一以贯之的角色特征。 对于成功的瑰丽和荣耀，他们表现得并不是太在意。
会表现出过度焦虑。 不愿授权任务。
人际取向型角色
领导者（Chairman）
(1981)
协调者（Co-ordinator） (1988)
为团队带来成熟，充满自信，好舵手。 阐析目标，促进决策，分配工作。
协调者是人际取向型团队领袖。 他是值得信赖的、广为认同的、主导性的团队角色，无限忠于团队的目标任务。 作为一个积极的思考者，他晓得如何扬长避短去奋斗，也会为目标实现感到高兴，更懂得欣赏团队成员为之而付出的努力。 他能够耐心地聆听其他团队成员，也能够坚决果断地对他们的建言说不。
趋于操控别人。 无个人工作任务。
就团队整体而言，他可能并无过人之处，在智力方面也不突出。
协作者（teamworker）
为团队带来合作，温和有度，富有内涵及交际技能。 倾听，建设，避免摩擦。
协作者能够趋利避害，积极干预团队内部的潜在摩擦，把麻烦人物导向有利于团队发展的正途。 他们帮助保持振奋向上的团队精神，并帮助其他团队成员积极高效地服务于团队。 他们的交际技能及言语幽默感是团队的一笔宝贵财富。 他们是那种富有倾听技能，善于应对尴尬人尴尬事的角色，往往表现出社会化的、敏感的、人际取向的角色特征。
在困难情况下他们往往会表现得犹豫不决，
如危机来临时。他们不愿采取对他人会造成伤害的行动。
资源调查者（Resource Investigator）
为团队带来热情，外向主动，性喜沟通。 探索机会。 构建关系网络。
资源调查者是那种从来不会待在办公室里的人，如果他确在办公室里被发现，那么他一定又是在电话上忙碌着联络谁。 他是那种为团队不断探索机会和发展关系网络的人。 资源调查者是个谈判高手，他能够轻易获取到别人的信息和支持，进而发展它们为己所用。 他们往往表现出社会化的和热情洋溢的角色特征，非常适合组织联络、获取外部资源等工作。
过分乐观。 热情过后往往兴趣全无。
他们往往不会有原创性的主张和意见。
劳心费智型角色
创新者（Plant）
为团队带来创新，敢想敢干，不拘成规。 解决难题。
创新者是专家型意见的提供者，他往往表现出智商高及内省等角色特征。他的意见在团队中往往是首创的且具有支配性。 他倾向于采取激进的方法手段从根本上解决问题， 他是那种“大行不顾细谨”的人。
细枝末节往往不在他的视野之内。 太过执拗于一己之见，而不能有效与他人沟通。
不拘细节又使得他易于陷入与他人的争论之中。
监控评估者（Monitor Evaluator）
为团队带来客观的评判，沉稳冷静，远见卓识，具有战略眼光。 视野宽广，不会“一叶遮目，不见森林”， 能够在各种方案选择之间做出准确判断。
监控评估者是一个明智的、谨慎的、聪明的人，对成功具有较低的诉求和期望。 监控评估者的贡献尤其反映在重大决策上，因为他们能够对各备选方案做出审慎的评估。 监控评估者决不会感情用事，他们是严肃的思想者，“三思而后行”是他们的一惯作风。 他们亦会为自己毫无偏差的准确判断感到骄傲。
缺乏鼓舞团队其他成员的动力和能力。
易于吹毛求疵，让团队其他成员感到厌烦。 监控评估者在团队中往往居于高位。
专家（Specialist）
（由贝尔宾在1988年补充加入。） 为团队带来特殊技能，一心一意，自我激发。 提供宝贵的知识和技能。
他们往往表现出高度内向、满怀热望、自我激励、专注尽职等角色特征。
在狭隘的专门领域内为团队出力。 专业性过强。
心无旁骛，对团对中的他人他事缺乏兴趣。

贝尔宾团队角色模型的起源。 历史
雷蒙德·梅瑞狄斯·贝尔宾博士生于1926年， 早年就读于英国剑桥大学，并获古希腊罗马文学与心理学博士学位。 博士毕业后，他在克兰菲尔德大学（Cranfield College）任研究员， 他的早期研究专注于各行业中的老年工人。 1960年代，他回到剑桥，加入产业培训研究组， 并受泰晤士河畔亨利工商学院（the Administrative Staff College at Henley-on-Thames）邀请，从事相关研究。 在这些研究性工作的基础上，他于1981年出版了《管理团队：成败启示录》。

贝尔宾团队角色模型的运用。 应用
确保项目团队中必须有人担当上述9种角色。
确保各团队成员肩负的行为活动更具逻辑性。
促进团队成员去担负他们最喜欢、最胜任的角色，从而提高团队整体绩效。
角色平衡的团队能够降低风险，减少管理需求。
贝尔宾团队角色模型的局限。 缺点
尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放在一起进行比较，但我们必须意识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实施自我管理所表现出的个人行为特征，而非个性类型或思维类型。 尽管有各种测试帮助你确定理想团队角色，但这并不代表在实践中你不能够担当其他角色。
在大型项目中团队活动往往被归于团队工作流程。
贝尔宾自己亦坦言承认，如果团队构成中有一位塑造者和一批好好先生（Yes Man），这个团队的绩效往往较高，尤其是当众人对团队的期望值较高的时候。
在项目执行的实际过程中，团队活动是不断变化着的。 比较： Stages of Team Development[团队发展阶段]。
在实践中也许需要多于一位塑造者，为团队带入更多的主张和见解。 比较： Six Thinking Hats[六项思考帽]。
该模型没有将人际等级关系纳入考虑范畴。
团队中很可能存在互不喜欢、互不买帐的团队成员。 对于他们来说，很难和睦相处，协同工作。
参考书： R. Meredith Belbin - Management Teams: Why They Succeed Or Fail [中译本《管理团队：成败启示录》，机械工业出版社，2001] -

转移业务流程。 Outsourcing[外包]解析。 - 中文

什么是外包？ 释义
外包是一个战略管理模型，它是指一个公司将自己的某项业务流程转移到另一个公司。 换句话说，就是 让一个第三方服务商来执行公司日常的一项或多项业务功能。 对这个第三方服务商来说，就是内保（Insourcing）提供商的业务。 当一个公司的业务功能，本可以通过公司的内部力量来完成，却交给了公司外部组织来执行，该公司这时就采用了外包战略。

外包与转包（Subcontracting）的区别：转包着眼于具体的项目合同，而外包则是一种持续的战略行为。 外包既可以在同一地区，也可以在不同地区；既可以在同一国家，也可以在不同国家（离岸）。

外包的顶级形式甚至可能是，一个非常大的虚拟公司，它只有一名员工， 而这名员工就是公司老板本人。

为什么要将业务流程外包？ 主要动机
外包最主要的动机是：
将组织力量集中于Core Competence[核心竞争力]上，使组织更富有竞争性。
降低成本，提高效率。
得以拥有其他特殊资源或能力。 比较： 3rd Party Logistics[3PL，第三方物流]
刺激、鼓励小企业发展、创新。
外包模式
现实中，至少有三种典型的外包模式：
共享服务中心（Shared Service Center）。 (如下所示)
企业分拆（Spin-Off）。 这一分拆的新公司为母公司的某一外包业务提供专门服务。
组织外外包（Outsourcing to an external organization）。 比较： Organization Chart[组织结构图]。
外包的其他潜在优点
不断更新地关注于核心业务。
依靠专门力量，减小经营风险。
提高客户满意度。
为员工提供了更多的职业选择和机会。
改善项目。
改善服务。
更新技能。
保持技能。
获得技能。
吸收技术。
提高成本、业绩等财物指标的清晰度。
降低成本。
运用金融工程学进行成本挥发管理。
资产转换。
资本投资回避。
外包术语表：

应用服务提供商（Application Service Provider，ASP）
ASP是提供计算机网络应用服务的企业， 如电子邮件服务、薪金流程管理、ERP应用等。

业务流程外包（BPO）
业务流程外包是指对前台功能以及后勤服务实行外包，尤其是指外包那些由白领、文职人员的岗位工作， 例如会计、人力资源以及医疗编码和医疗转录等。
竞争性内包（Competitive Insourcing）
竞争性内包是指企业内部员工与极富竞争性的第三方力量竞标企业某一具体业务的过程。 参见内包（Insourcing）。
委约生产（Contract Manufacturing）
委约生产是指将某项生产性工作外包给境内或境外的第三方。 被委托者拥有受理合约的必要设备设施及生产技术。
协力式外包（Co-Sourcing）
协力式外包是指企业的业务功能又内部员工与拥有专业知识的外部力量共同完成，如咨询公司等。
设备管理（Facilities Management）
设备管理是一项具体的外包解决方案，是指客户选择某一外包提供商对其一项或多项设备的运行和维护进行负责。 比较： Kraljic Model[卡拉杰克模型]。

内包（Insourcing）
内包是外包的一种应变措施，是指将外包功能完全交给企业的内部另一部门来执行，换句话说，就是藉由改善某一区域的营运来承担来自其它部门的工作。 在美国，该术语也被用来指那些在美投资的外资公司雇用美国本土员工。
近岸外包（Nearshoring）
近岸外包是指将业务外包给境内公司，其特点为距离短、联络方便、在相同或相近时区。
离岸外包（Offshoring）
离岸外报是指将业务外包给境外公司。 将业务外包给近邻国家的公司有时候也会被视为近岸外包（参见上条）。
服务级别协议（Servic Level Agreement，SLA）
SLA是一份外包委托合同的附加文件（或单独合约），它规定了外包服务的类型、价值以及提供条件。 一般来讲，SLA是对服务质量的规定，如反应时间、有效性、速度，等等。
共享服务（Shared Services）
共享服务是指将企业其它部门所共需的业务功能包给内部的一个拥有特别技能的部门或团队。 例如，制造公司的采购部门，就可能为公司的所有生产单位提供采购服务。 共享服务当然也可能外包给企业外的第三方。

领导力与管理。 Stephen Covey的Seven Habits[七个习惯]解析。 (‘89) - 中文

由管理大师Stephen Covey 提出的的七个习惯是一项可以广泛应用于个人生活、社会生活以及职业生活的实用理论。 尽管如此，七个习惯理论还是更多地为领导者和管理人员所运用。 根据Covey，我们的行为范式影响着我们与人交往，最后，又反作用影响着别人与我们的交往。 因此，Covey认为，任何有效的帮助我们提高的方法都应该是“自内而外”的，而那些把问题归咎为外界环境的“自外而内”法是不可行的。 改变和提高，必须从检阅自身的性格特征、行为习惯以及心智动机开始。

七个习惯
积极主动。 这是一种控制环境的能力，而不是让环境来控制我们。 管理人员需要运用自我决断的能力以及对不同环境的应变能力来有效控制自己所处的环境。
以终为始。 管理人员必须能够预见期望的结果，然后再集中精力于那些帮助实现结果的要务上。
要事第一。 管理人员必须要能够管理自己， 也即自我管理。 管理人员所做的事情，都要能够围绕第二个习惯。 Covey认为，以终为始是第一位的，是心智创造的过程。 要事第一是第二位的，是实际创造的过程。
双赢思维。 这是人际关系领导力的最重要方面，因为大多数的成果都是建立在双赢基础上的。 因此，管理人员在实践中需要寻求能够实现双赢的办法。
知彼解己。 管理人员要通过有效的沟通，建立积极的人际关系，理解同仁和下属，自己也能够被他人理解。
统合综效。 这一条是创造性合作习惯， 合作努力往往要比单枪匹马获得更多。
不断更新。 我们要向过去的经验学习， 同时要鼓励其他人也这么去做。 Covey视过往经历为我们应对挑战、发展更高能力的一项最重要的资源。
2004年， Covey出版了新书 《第八个习惯：从高效到卓越》 （The 8th Habit：From Effectiveness to Greatness），又引入了第八个习惯：
找到你自己的心声，并激励他人去寻找他们的心声。 向“卓越”的目标努力，意味着你不再仅仅着眼于自己做一个高效能人士，而是要整合所有的个体，帮助别人共同实现卓越目标。 根据Covey,这一习惯代表着他的习惯模型的第三维度。 “卓越”意味着三个维度的交叠：
个人卓越。 通过如下种种个体形式来应用七个习惯： 愿景、纪律、激情和良知，等等。
领导卓越。 运用七个习惯塑造领导力，并贯彻于如下四种领导角色中：
道路开拓者。 构建宏伟组织蓝图。
力量联合者。 开发高效组织系统。
授权者。 充分发挥聪明才干之士的作用。
建模者。 构建组织内人与人之间的信任。 高效领导力的核心所在。
组织卓越。 将卓越的目标贯彻到组织愿景、使命和价值中去， 为组织带来清晰前景、明确任务、忠诚员工、协同效应，并在组织内产生一种责任感和使命感。
参考书： Stephen Covey: Seven Habits of Highly Effective People [中译本《高效能人士的七个习惯》，中国青年出版社，2004] -
参考书： Stephen Covey: The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness [中译本《高效能人士的第八个习惯》，中国青年出版社，2005] -

基于事先签署的清楚无误的、可以衡量的合约，将绩效结果最大化。 Jan Schouten和Wim van Beers的Result Oriented Management[业绩导向管理]。 (‘66) - 中文

什么是业绩导向管理？ 释义
业绩导向管理，是由Jan Schouten和Wim van Beers共同提出的一种现代管理方式，此二人都是荷兰裔的管理专家。

业绩导向管理目的在于， 通过事先签署的清楚无误的、可以衡量的合约将绩效结果最大化。 业绩导向管理作为一种管理风格，认为员工将会具有更大的工作热情，产生更大的工作愉悦，如果能够做到以下几点的话：
员工清楚地知道对他们的期待和要求是什么；
员工被融入到制定形成这些期待目标的过程中；
员工被允许自我管理，决定如何实现这些期望目标；
员工能够获得关于他们绩效表现的反馈意见。
根据业绩导向管理，管理人员设定业绩目标、决定优先事项， 并提供和配置时间、金钱和设备条件等资源。 员工则提供他的时间、知识和能力，并告知达到预期结果需要什么样的工作条件。 如此，完成工作任务、实现预期目标则完全成了他个人的职责。

业绩导向管理与SMART管理
业绩导向管理是与业绩导向协议（Result Oriented Agreements）相辅相成的管理系统。 系统内的各个部分，都清楚自己的目标任务，并就任务结果保持沟通交流， 要确保树立SMART目标，即 明确的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可得到的（Attainable）、相关的（Relevant）、可追溯的（Traceable）。 在SMART协议框架内，员工有充分的自由去决定如何实现具体的目标任务。

业绩导向管理法的步骤 流程
业绩导向管理法帮助将企业目标阐释为更为具体的战略事业单元的目标和员工个人目标。 这一流程通常通过自上而下法（TOP DOWN）来实现，具体包括以下几个步骤：
设定目标： 长期的企业级目标；
将企业目标分解为战略事业单元目标和个人目标；
针对目标设定结果导向协议，构建SMART协议框架；
贯彻实施，自我激励、自我管理，并进行管理汇报；
周期性评估，流程控制与调整。

基于事先签署的清楚无误的、可以衡量的合约，将绩效结果最大化。 Jan Schouten和Wim van Beers的Result Oriented Management[业绩导向管理]。 (‘66) - 中文

什么是业绩导向管理？ 释义
业绩导向管理，是由Jan Schouten和Wim van Beers共同提出的一种现代管理方式，此二人都是荷兰裔的管理专家。

业绩导向管理目的在于， 通过事先签署的清楚无误的、可以衡量的合约将绩效结果最大化。 业绩导向管理作为一种管理风格，认为员工将会具有更大的工作热情，产生更大的工作愉悦，如果能够做到以下几点的话：
员工清楚地知道对他们的期待和要求是什么；
员工被融入到制定形成这些期待目标的过程中；
员工被允许自我管理，决定如何实现这些期望目标；
员工能够获得关于他们绩效表现的反馈意见。
根据业绩导向管理，管理人员设定业绩目标、决定优先事项， 并提供和配置时间、金钱和设备条件等资源。 员工则提供他的时间、知识和能力，并告知达到预期结果需要什么样的工作条件。 如此，完成工作任务、实现预期目标则完全成了他个人的职责。

业绩导向管理与SMART管理
业绩导向管理是与业绩导向协议（Result Oriented Agreements）相辅相成的管理系统。 系统内的各个部分，都清楚自己的目标任务，并就任务结果保持沟通交流， 要确保树立SMART目标，即 明确的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可得到的（Attainable）、相关的（Relevant）、可追溯的（Traceable）。 在SMART协议框架内，员工有充分的自由去决定如何实现具体的目标任务。

业绩导向管理法的步骤 流程
业绩导向管理法帮助将企业目标阐释为更为具体的战略事业单元的目标和员工个人目标。 这一流程通常通过自上而下法（TOP DOWN）来实现，具体包括以下几个步骤：
设定目标： 长期的企业级目标；
将企业目标分解为战略事业单元目标和个人目标；
针对目标设定结果导向协议，构建SMART协议框架；
贯彻实施，自我激励、自我管理，并进行管理汇报；
周期性评估，流程控制与调整。

依据对人的关心程度和对生产的关心程度，划分的五种不同领导类型。 布莱克和穆顿的管理方格理论解析。 (1964) - 中文

什么管理方格理论？ 释义
罗伯特·布莱克（Robert Blake）和简·穆顿（Jane Mouton）提出的管理方格模型是一种领导行为划分模型。 管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，横轴表示企业管理者对生产的关心程度， 纵轴表示企业管理者对人的关心程度。
需要注意的是，布莱克与穆顿亦提出第三条坐标轴： 动机，从消极（因恐惧所致）到积极（受期望驱动）。
根据企业管理者对人的关心程度和对生产的关心程度的不同，可以划分出五种不同的领导方式：
贫乏型领导（对生产与人都缺乏关心）
释义： 一种委任与缺位管理方式， 一种基本上属于懒惰型的管理方式。
特征： 管理者对生产与人都缺乏关心， 怕使自己卷入麻烦之中， 他最大的关心是如何使自己不担责任。
结果： 由于缺乏管理，企业会陷入一种无政府状态，充斥着不满与不和谐。
乡村俱乐部型领导（对生产关心少/对人关心多）
释义： 片面地关切员工需求。
特征： 关系导向型领导对人关心多，对生产关心少。 他过度关心员工的安全感与满足感， 并希望以此来提高生产绩效。 他几乎不会运用惩罚性、强制性及合法律性的权力手段， 其原因是他担心这些权力将有损他与其他团队成员之间的关系。
结果： 企业虽然氛围友好，却无效率。
生产或破坏型领导（对生产关心多/对人关心少）
释义： 独裁型或服从型领导。
特征： 独裁的任务导向型领导，高度关心生产，对员工却关心不足。 他认为员工需求无足轻重，并通常简单对待之。 他用金钱来激励员工。 合作的空间与可能很小。 他通过规则与惩罚性措施对员工施压，并以此实现企业目标。 作为任务导向型的管理者，他强于把握工作计划与进度。 他们不能够容忍不同意见。 这种领导方式以道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）的X理论为依据。 它经常应用于企业处于现实的或者是感知到的困厄局面之时，如危机管理。
结果： 尽管短期内能够实现高产，从长远来看，生产却会因为大量的员工离职而下降。
中间路线型领导（对生产适度关心/对人适度关心）
释义： 管理者设法在企业目标与员工需求之间实现平衡。
特征： 管理者对生产与人都表现出适度的关心，希望能够实现可接受的绩效。 他相信这是大多数人所采取的领导的方式。
结果： 在生产业绩与人的需求两者都无法充分满足中实现妥协与折中。
团队型领导（对生产与人都高度关心）
释义： 最佳的领导方式。 管理者对生产与人都表现出高度的关心。 动机很高。
特征： 这种领导方式以道格拉斯·麦格雷戈的Y理论为依据。 管理者鼓励员工的团队合作与责任感。 这种领导方式强调要让员工感到自己是企业大家庭的一员，使之理解企业的生产经营目的和生产需求。
结果： 基于信任与尊重的团队环境是员工获得高度的满足感和动机感，并最终带来较高的生产效率。
管理方格也被称之为： 领导力方格（Leadership Grid）。

管理方格理论的起源。 历史
在作为埃克森的咨询顾问时，罗伯特·布莱克和简·穆顿总结出，道格拉斯的X理论与Y理论过于极端，管理者的许多行为与动机不是“非此即彼”，而是处于二者之间。 布莱克和穆顿发现用三根坐标轴来表示的管理方格模型能够更准确地反映现实的管理行为。

管理方格理论的运用。 应用
对管理人员进行分析或训练，尤其是关于关系技能的训练，如： 处理批评、提出倡议、决策制定、解决冲突、发表主张（表达观点与意见）、问询（寻找信息）及适应（面对问题与挫折）。

管理方格理论的优势。 优点
运用管理方格，使得管理类型不仅仅局限于X与Y两种对立的情况，而且不同的管理类型在一定程度上更方便衡量。 由于管理者的自欺与自夸倾向，对各管理类型进行衡量非常重要。 80%的管理者会为自己打到9.9的高分， 运用管理方格之后，这一比例减少到20%。
运用管理方格，更便于对管理行为进行开放的讨论，更有助于管理行为的改进与提高。
管理方格理论的局限。 缺点
领导力的相关维度绝不止三个。
这一模型基本上忽略了企业的内、外部约束因素及情景的重要性。

定义和衡量企业目标。 Critical Success Factors[CSFs，关键成功因子]和Key Performance Indicators[KPIs，关键绩效指标]。 D. Ronald Daniel en Jack F. Rockart的CSFs和KPIs解析。 (‘60) - 中文

什么是关键成功因子（CSFs）和关键绩效指标（KPIs）？ 释义
CSFs和KPIs是由D. Ronald Daniel和Jack F.Rockart二人倡导的一项管理技术， 用来定义和衡量企业目标。

CSF是Critical Success Factor的缩写，即关键成功因子， KPI是Key Performance Indicator的缩写，即关键绩效指标。 这两个管理术语被广泛用于企业目标设计及其衡量分析的文本中。CSF是指组织内外部环境因素，它们对组织实现既定目标有着主要影响。 KPI是可以量度的标准，用来衡量组织绩效是否达到CSF要求。 每一个CSF可以有多个KPI。 KPI可以既是财务指标，也可以是非财务指标。

这里，有必要先弄明白任何组织都可以至少在三个层次上阐述其组织目标。
愿景或使命（Vision/Misson）。 表达组织成立以及存在的最基本原因。 举例： OXFAM（牛津饥荒救济委员会，国际乐施会的前身）的建立就是为了在世界范围内减少贫困和苦难。 比较： Strategic Intent[战略意图]， Shareholder Value Perspective[股东价值观]， Stakeholder Value Perspective[利益相关者价值观]。
战略目标（Strategic Goals）。 面对内外环境，组织在今后一段时间必须应对的： 战略焦点，唯此组织才有可能一步步迫近其长期愿景。 这样的一些焦点和目标，可以运用各种管理技术、通过战略分析将其识别出来。 如： SWOT Analysis[SWOT分析]， PEST Analysis[PEST分析]， Core Competence[核心竞争力]， Value Chain[价值链]。 举例： OXFAM的战略目标是为农民提供安全的生活保障，从而减少贫困。
战术目标（Objectives）。 战略目标是一种较高高层次的表述，换句话说，指得都是大目标。 这些目标必须被切分成更为具体的战术目标，从而能够针对性地设计战术计划（如预算）、分摊责任、制定量度办法。 所以，对这些战略目标进行分析，就能找出影响成功的因子。 这些因子就是CSFs。 举例： 为了提供安全生活保障，实施资助、培训和教育项目。 所以，在这里，资助、培训和教育项目就是OXFAM实现组织目标的CSFs。
这三者结合起来，就形成了商业方案的基础。 当然，在现实中，不可能总是那么完美的三者组合。 但是，这里要表达的重点是组织目标的层次性，即目标从非常模糊的、远大的到非常具体的、可测的。 CSF和KPI这两个概念可以贯穿于组织目标的各个层次，并形成了那些半真半假的管理语录的基础，如：
不能衡量者不可管理。
既然可量度，就能被完成。
不可量度者，无所谓提高。
CSFs和KPIs的起源。 历史
“成功因子”的概念最初由麦肯锡的D.Ronald Daniel在20世纪60年代提了出来（1）， 但是，这一概念的提炼加工以及大众普及是由斯隆管理学院的Jack F. Rockart在20世纪80年代完成的（2）。
根据Rockart的研究，有CSFs有四种基本类型：
行业的（Industry）
战略的（Strategy）
环境的（Environmental）
时间的（TEmporal）
当然，将CSFs细分为这四个领域，只是众多观点中的一种战略思考。 起初，CSFs的设计主要考虑的是经营战略以及战略目标层面的应用需要。 然而，CSFs经实践证明非常有效，便被扩展应用到了组织管理的一些低级层面， 如组织的部门、工作组，甚至于个人。 “Critical”[关键的]这一单词， 如果连接的目标没体会， “重要”最初提到了组织的灾难性故障的机会。

CSFS与KPIS的数量？
对于三五年内的发展努力来说，组织在清晰的愿景”的基础上，再有3-5个比较具体的战略目标则足以。 但是，Balanced Scorecard[平衡计分卡]理论却又建议每个核心领域都应该有3-5个战略目标， 每一战略目标然后再细分为一系列更具体的小目标（因子），大致也是3-5个，这些小目标（因子）最终对组织的大目标的实现产生影响。 由此，每个组织理论上应该有9-25个CSFs。 CSFs不能太多，否则组织就会失去重心，而且责任也不易明确。 KPIs也不能过多，否则难以衡量，而且会把组织的大量有效劳动耗费在纠正问题上。每一个CSF至少要有1个衡量指标（KPI）以及预算目标（Target for Budget Exercise）。 因此，根据这一理论技术，战术目标（Objective）就是CSF、KPI、Target 三者之和。
不同战术目标之间发生冲突是在所难免的， 例如削减成本的目标就可能会和提高消费者满意度的目标发生冲突。 因此，有必要在不同的目标设置间创造一种平衡，如此CSF/KPI的组合才有意义， 企业的整体商业计划也才可行。 这一原则就是Herbert Simon所倡导的“满意而非最佳”（Satisficing Opposed to Optimizing）。需要着重强调指出的是，IT行业一定要达到上述各项原则，因为在IT行业，首先要捕获与KPIs相关联的各项数据，然后还要对它们进行固化加工。 这些信息的表述最终通过Business Intelligence[商业智能]软件来完成，并表现以一些特定的形式，如记分卡、仪表板、红绿灯系统，等等。 最为关键的是，决定什么时候衡量绩效，每隔多长时间衡量一次绩效，以及如何衡量绩效。 同样重要的是，要部署职权结构、落实组织责任，确保各项目标得到有效管理。

组织如何知道辨别出的CSFs是否正确？
对于这个问题，答案很简单： 组织无法知道！ 但是组织有学习的能力——组织要周期性地回顾CSFs和KPIs，观察这些因子是否真正发挥了驱动作用，把企业引领向理想的发展方向。 有道是，“目标是个好仆人，却不是个好主人”， 有很多例子可以说明这一点：
公交巴士避开某些线路上的乘客，因为如果照顾他们，公车就会晚点！
酒店因为无法及时为新员工制定徽章， 所以就会给他们佩戴现成的徽章， 于是苏珊就别了好几个星期的玛莉的徽章。
最糟糕的情况莫过于，目标虽然达到，却有百害而无一利，而且员工士气受损。 所以，不断回顾发展正确、有效CSFs的学习过程，是一个健康组织的重要特征。 这一学习过程的需要，也可以从Pete Senge的Learning Organization[学习型组织]和aplan/Norton的Balanced Scorecard[平衡计分卡]理论思想中寻见踪影， 这两项管理理论都包含有CSF/KPI的思想概念。

CSFs和KPIs的计算。 公式
CSF + KPI + Target = Objective [关键成功因子 + 关键绩效指标 + 预算目标 = 战术目标]

CSFs和KPIs的运用。 应用
CSFs和KPIs被广泛应用于识工作重心、寻找努力方向，从而实现组织的长期愿景和战略目标。
CSFs和KPIs的步骤。 流程
建立愿景。
确定战略目标。
逐一分析战略目标 - 识别影响战略目标的因子（CSF）。
为每个影响因子（CSF）至少配备一个测量指标（KPI）。
并结合本期预算，为每一个CSF/KPI组合确定一项预算目标。
CSFs和KPIs的优势。 优点
CSF/KPI思想对很多管理理论、方法产生影响， 最典型的例子就是Balanced Scorecard[平衡计分卡]。
CSFs和KPIs的局限。 缺点
如上分析，目标有消极的一面。 必须对CSFs和KPIs做经常性的回顾。
特别强调对目标的衡量把关。 这可能导致最终遗忘掉低估那些难以衡量的“软”因素。 比较： Scientific Management[科学管理]。
CSF的准确数目和类型难以把握。
这一技术需要长期反复循环，在成功实现组织目标之前，组织要有能够经受考验的“耐心”。
参考书： Harvard Business Review， Sept.-Oct.， 1961 - Management Information Crisis -
参考书： Christine V. Bullen - The Rise of Managerial Computing -
参考书： Peter M. Senge - Fifth Discipline [中译本《第五项修炼 — 学习型组织的艺术与实务》，上海三联书店，2002] -
参考书： David Kaplan & Robert Norton - Balanced Scorecard -

将谦逊的个性和专业的意志转移入领导力。 Jim Collins的Level 5 Leadership[第五级领导]解析。 (‘01) - 中文

将谦逊的个性和专业的意志转移入领导力。 Jim Collins的Level 5 Leadership[第五级领导]解析。 (‘01) - 中文
投稿人： Jeffrey Pelletier MA
什么是第五级领导？ 释义
第五级领导（Level 5 Leadership）所依据的理论思想是，一个品行无私的、尊重下属、且具有顽强意志的领导者，必能带领同仁勇往直前，实现最佳的组织绩效。 第五级领导是谦逊的个性（Personal Humility）与强烈的专业意志（Professional Will）看似矛盾的混合， 他们是顽固的、无情的， 然而，他们又是谦逊的。 他们对自己的公司充满热情，雄心勃勃，但是又绝不允许丝毫个人的自负成为公司发展的桎梏。 对于公司来说他们功勋卓著，但是，他们自己却将所有的贡献归功于同仁、属下以及外部帮助，或者用他们的话说，“纯粹是运气”。 第五级领导率领的是一支训练有素的队伍，在这支队伍中，员工们思想统一，行动一致，积极配合他的决策和领导。
第五级领导的起源。 历史
第五级领导理论的研究发展轨迹是相当独立的， Collins与他的研究人员通过对有15年持续成长历史的公司进行研究，最终“发现”了它。 比较： Servant-Leadership[仆人式领导]

第五级领导的计算 公式
合适人选（文化背景以及人格特征，而非个人能力） + 谦逊 + 强烈的专业意志 （结合组织目标） = 成功

第五级领导的运用。 应用
通过试用与实践发现，第五级领导的作用是明显的。 它强调更多的是领导者的人格特征，而不是个人能力。 能力并非成功的绝对因素，但是，在成功面前，优秀的品质是不能打折扣的。

第五级领导的步骤。 流程
发现、雇用合时的人选。
将他们安排到他们“想要”干的工作岗位上。
制定一个真正的高标准的长期目标， 如BHAG目标（即Big,Hairy,Audacious Goal）。
第五级领导优势。 优点
能够建立优异的持久绩效。

第五级领导局限。 缺点
需要领导者大量的个人投资及时间。
领导者个人无荣耀。
第五级领导的假定。 条件。
作为一新兴的领导力方法，其功效仍需广泛讨论、深入研究。 但是，这一方法看起来确实是合理的、有效的。

参考书： Jim Collins - Good to Great - Why Some Companies Make the Leap and Others Don't [中译本《从优秀到卓越》，中信出版社，2002] -

探索思考问题的不同角度和方法。 Edward de Bono的Six Thinking Hats[六项思考帽]解析。 - 中文

Edward de Bono提出的六项思考帽是一个全面思考问题的模型，用以帮助人们面对复杂情境或挑战时，采取不同的思考角度和方法。 在制定战略和进行决策的场合，往往要求多角度考虑问题。

六项思考帽技术能够帮助我们个人改变传统因循的思考方式，有意地去探索一些全新的思考角度。 人们通过戴上一定特殊的思考帽，扮演一个特定的角色，就“好像”他们自己就是这个角色，就像角色所要求的一样在思考。 例如，为了讨论的需要，某个人可能扮演一个吹毛求疵的角色， 这个角色要求故意找茬挑刺，提出对其他意见的不同看法， 也即总是采取一种批评的态度，找出其他观点错误的地方。 每顶帽子颜色各异，并被赋以不同的思考模型。 例如黑帽子代表逻辑与批判，戴上黑帽子的人就要采取批评的思考态度。

六项思考帽及其思维模式
白帽（资料与信息）：白皮书， 中立， 集中于提供信息、客观事实，他人所需要的以及如何获取。
红帽（直觉与感情）：火热，温暖， 富有情感，全凭直觉， 提供不做辩解的观点。
黑帽（逻辑与批判）：苛于他人观点， 好做判断、 批评， 认为他人观点总是错的， 消极逻辑观。
黄帽（积极与乐观）：充满阳光， 乐观向上， 积极逻辑观， 总是寻找好的一面。
绿帽（创新与冒险）：植物的生命的颜色， 创造性思维， 积极假设并探索可能性， 酝酿新主意。
蓝帽（系统与控制）：天空的颜色， 给人以凉爽的感觉， 提供信息概要， 执行对流程、步骤以及对其他思考帽的控制功能， 领袖和组织者， 关于思考的思考。
De Bono的六项思考帽既考虑到情绪状态，也有心智结构的考量（如，考虑问题的角度）。 De Bono认为， “情感是我们思维能力的一项重要组成部分，而不是象有些人认为的，情感影响了我们的正常思维”(1985年， p27)。 没有哪一项思考模式（或思考帽）天生就比其他的要好。 一个完备的、平衡的团队才会真正意识到，在处理问题和面对挑战的时候，他们确实需要各个不同的视角和思维模式（思考帽）。

六项思考帽的主要优点
畅所欲言，没有风险。 有效抵制Spiral of Silence[沉默的螺旋]。
产生综合观点。
便于操作。
有明确的规则可以遵循。
关注于思考。
激发创造性思维。
改进沟通
改进决策。
六项思考帽的运用
在多数团队中，团队成员被迫接受团队既定的思维模式，不管是积极的，还是消极的，或者中立的，多少会让团队成员感到不舒服。 这就限制了个人乃至整个团队的配合度，导致不能够有效解决某个既定问题。 运用六项思考帽模型，团队成员不再局限于某个单一思维模式， 而且，思考帽代表的是角色分类，是一种思考要求，而不是代表扮演者本人。 思考帽的最终目的是指导和帮助思考，而不是在于区分思维模式或者思考者的类别上。 事实上，通过戴上思考帽，运用迥异的思维模式去思考问题，团队成员往往会有新的发现。 戴上思考帽，就意味着团队成员必须采取一种特定的思维模式，而这种模式当然没有必要是他们通常的思考方法。 每一个团队成员，都要对以上要点有充分认识， 在活动过程中，他的思考和发言都要能够与他所戴的思考帽保持一致。 戴上思考帽还有一个好处，就是能够将自我与表现相分离， 所以这也就有利于个人运用六项思考帽法来思考问题。

六项思考帽法的典型步骤。 流程
取决于亟待解决的具体问题，六项思考帽可以按照结构化的次序放置。 以下是一个典型的六项思考帽小组的工作流程：步骤1： 陈述问题事实（白帽）步骤2： 提出如何解决问题的建议（绿帽）步骤3： 评估建议的优缺点——列举优点（黄帽）、列举缺点（黑帽）步骤4： 对各项选择方案进行直觉判断（红帽）步骤5： 总结陈述，得出方案，解散团队（蓝帽）

组织发展和变革中的积极思维方式。 Cooperrider的Appreciative Inquiry[肯定式探询]解析。 (‘86) - 中文

什么是肯定式探询？ 释义
以下肯定式探询（Appreciative Inquiry）的实践性定义，由David L. Cooperrider提供。肯定式探询就是搜寻人群间、组织内以及其他相关群体世界中的最好的、最美的一面，籍此，实现个人与群体、成员与组织的共同发展。 从广义上讲，肯定式探询是一个系统的发现过程，旨在寻找那些使“人类”成为一个鲜活系统的要素。有了这些要素，不管是从经济角度，还是从生态角度，或是从人类社会自身去评断，这个系统都是最具活力的，最有效率的，最有建设能力的。 就其中心含义来讲，肯定式探询是一门提问的艺术及实践，它不断强化组织系统的领会能力（Apprehend）、预测能力（Anticipate）以及正向潜能培育能力（Heighten Positive Potential）。 肯定式探询尤为突出的地方在于，它能够鼓动成千上百人提出“无条件的积极的问题”（Unconditional Positive Question）。

肯定式探询的难度落在了想象与创新的速度上。 因为，在这里没有否定、批评和教育，取而代之的是，新知探索、梦想构筑和愿景设计。 肯定式探询意欲从根本上把人类社会和人们所谈论的各种物能与智能（包括过去的和现在的）组合起来，构造成一个建设性的联盟。 这些被组合的对象包括：成就、财富、潜力、创新力、实力、思想、机会、基准尺度、巅峰瞬间、生存价值、传统、竞争力、故事、智语、对集体精神的深层感悟体会，以及对美好未来的想象愿景，等等。 因为肯定式探询认定，每一个充满活力的组织系统都有许多尚未开发的、激动人心的积极资产。将上述提到的各项资产组合到一起，就能找到“积极的变革核心（Positive Change Core）”，肯定式探询的真正工作就将从这里入手。 将“积极变革核心”的能量直接释放于任何一项变革进程，就会发现，即便是那些从前认为绝不可能发生的变化，突然之间也有了转机。在这里看不到任何外力的压迫作用，完全是内在自发的自由民主式过程。

根据肯定式探询理论，人类社会系统稳健地朝向人们探询的未知世界发展，这一发展趋势只有当人们提问的方式和结果正向相关的时候才最为强壮和稳固。 如果一个组织的目标是促使其成员释放出所有的热情，自觉构建组织美好未来的话，那么，这个组织所要做的就是把“积极变革核心”带给所有的组织成员，并以此来影响他们。

肯定式探询的五项基本原则
诠释原则（Constructionist Principle）。 （简述） 组织的前途命运与组织成员的知识经验是交织在一起的， 要想成为一个高效的经理人、领导者或者变革家，就一定要擅于像对待有机人体那样，去理解、解读和分析自己的组织。
并发原则（Principle of Simultaneity）。 肯定式探询理论认为问询和变革并非是两个相对独立的时间过程，而是同时发生的。 问询伊始，正常的发展过程即受到干涉、发展轨迹即受到影响。 发生变革所需的火种，也就是人们谈论思考的话题、人们学习探索的新知、以及人们对话展望的动因，在提出问题的那一刹那就产生了。 换句话说，我们的“探询”影响我们的“发现”。 而我们的各种“发现”（信息、数据），最终成为语言材料、经验故事，成为酝酿、解构和建设未来的力量之源。
诗歌原则（Poetic Principle）。 我们与其将人类社会组织比作一部机器，到不如说它是一本打开的书。 一个组织的故事是由它的所有成员持续不断共同写就的。 而且，在这一“写作”过程中，过去、现在、未来无始无终，学习、感悟和判解也永不停息。 这就恰好像人们对一段曼妙诗篇、经文的注解，永远没有尽头，不断有新的内容加入。 言下之意就是，我们能够从人类的任何系统、组织中汲取一切经验，用于个人和组织的学习提高。 我们有能力探寻人类社会系统、组织中的任何特质，如欢愉或落寞、狂热或寡兴、高效或冗余，等等。
预想原则（Anticipatory Principle）。 我们赖以实现建设性的组织变革的无穷资源，来源于我们对未来的集体构想和理解。 预想原则关于组织生活的一个基本观点是，正是那些描绘出来的未来图景，在指导组织、机体当下的实践活动。 就像电影放映机总要投向前方的荧屏，人类系统的“放映机”亦永远投向未来与愿景。 在人们所用的隐喻里和语言中，随处可见未来的影子， 这使得未来成为一股作用于现实的强大的动员力量。
积极原则（Positive Principle）。 这项原则不像其他原则那么抽象， 它从肯定式探询多年的实践中来。 我们经验发现，一个最简单不过的道理就是，若想集聚和保存变革力量，一种积极的影响力和社会亲密感是非常重要的， 如希望、振奋、鼓舞、关怀、友谊、工作的紧迫感，以及完成任务后的愉悦感。 我们还发现，工作中提问的方式愈加积极，我们的变革努力将愈加成功与持久。 而用那种世界充满矛盾的消极态度提问，结果往往是于事无补。 我们如果能够像谦恭的门徒那样，永远保持积极的探询之心，将变得更加有强壮、聪慧与高效。 若要产生这样的变化，就要从正向催化的角度出发，提出“无条件的积极的问题”！
肯定式探询的起源。 历史
研究人员对肯定式探询做过了各种各样的观察和描述， 作为一个成功范例，肯定式探询描述了在适应新世纪过程中的意识进化（Hubbard,1998）； 作为一种研究方法，肯定式探询将社会现实构造推向正向极端，并将研究重点集中在隐喻、叙述、关系工作、语言以及理论革新的潜在动因上（Gergen,1996）； 作为一项研究领域，肯定式探询走在了近十年行动研究学的最前沿（Bushe,1991）； 作为一名后继者，肯定式探询发展了马斯洛的积极社会科学观（Chin,1998; Curran,1991）； 作为一门组织理论，肯定式探询是强有力的第二代组织发展实践（French and Bell,1995; Porrras,1995; Mirvis 1993）； 作为一项需要大众参与的方法，肯定式探询是“如何问问题的新瑜伽” （Harman,1991）； 作为一项积极肯定的变革法，肯定式探询引导我们用全新的视点去对待基于问题的组织管理，籍此，我们对战略规划、调研调查、文化变革、整合战略、全面质量管理、社会科技系统等理论方法有了新的认识（White, 1997）； 最后，肯定式探询成为组织发展理论的坚实基石（Sorenson, et.al.,1996）。

肯定式探询的步骤。 流程
新知探索（Discovery）。 调动整个系统，进入积极探询的变革核心。
梦想构筑（Dream）。 基于业已发现的潜能，围绕更高的追求，构筑清晰的梦境。例如，问一问自己，“今天的世界要求我们如何应对明天的挑战？”“通过今天的不懈努力，明天的我们又将会变成怎样？”
组织设计（Design）。 就如何构建理想化组织提出各种建议。在这样的组织内，每一名成员要既能自由释放推动组织变革的积极潜能，又能自由实现自己构筑的梦想 。
把握命运(Destiny)。 进一步强化整个系统积极肯定的性征，满怀希望和动力，去实现更为远大的组织目标。在此过程中，组织成员的学习、调整和提高此时已经成为自觉的行为习惯，就好像爵士乐队的即兴演奏。
肯定式探询理论认为，组织是人类息息关联的神经中枢，健康茁壮的人际关系只存在于肯定式探询的组织内。 在这样的组织内，组织成员互相欣赏对方的优点和长处，采用积极肯定的态度，去分享对方的人生梦想和终极关怀，大家同心同德，携手共同创造一个崭新的世界，一个更加美好的世界。 加速扩张的肯定式探询，正在使我们从纷繁芜杂的传统变革理论中觉醒， 尤其将使我们彻底摆脱那些基于人类缺陷构建的理论的束缚。 肯定式探询正在督促我们与他人、与团队、与组织进行更具建设性的、更加积极的、更富生命力的，甚至于是灵魂间的交流与合作。

参考书： David L. Cooperrider - Constructive Discourse and Human Organization -
参考书： David L. Cooperrider - Appreciative Inquiry Handbook: The first in a series of… -

Servant-Leadership[仆人式领导] （罗伯特·K.·格林里夫）

什么是仆人式领导？ 释义
仆人式领导（Servant-Leadership）是一种存在于实践中的无私的领导哲学。此类领导者以身作则，乐意成为仆人，以服侍来领导；其领导的结果亦是为了延展其服务功能。 仆人式领导鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。 仆人领导不一定取得正式的领导职位。
1970年，美国电话电报公司的CEO在《仆人式领导》（The Servant As Leader）一文中首次提出了“仆人式领导”的概念 。 在文章中，格林里夫对仆人式领导做了如下的描述 ：
仆人式领导首先是仆人， 他怀有服务为先的美好情操。 他用威信与热望来鼓舞人们，确立领导地位。 他与那些为领导而领导者截然不同，他所渴求的恰是缓和那种不同寻常的领导力、削弱对资源的占有。 对于那些以领导为先的领导者来说，在领导地位、威信以及影响力确立之后，或许才能够谈到服务。 领导为先和服务为先是领导哲学的两个极端。 处于它们之间的，则是混杂着的其他各式人类特性。 这两者的区别凸显出仆人领导关心的是服务，是他人的需求是否得到了满足。 测试领导者是否是仆人领导的最好做法——对其本人来说或许也是最难的做法就是， 去考察其服务对象—— 看看他们是否强壮、聪慧、自由、自主，也想成为助人为乐的公仆？ 再看看最为弱势的群体在此领导之下是怎样的境况—— 他们是否也同样获益，或者，至少不再被边缘化，不再被抛弃？
仆人式领导的起源 历史
在世界的东方，古印度的思想家考底利耶（Chanakya/Kautilya）早在写于公元4世纪的名著《政事论》（Arthashastra）中就已经提出： “英明的君王以臣民之乐为乐”。
在西方，仆人式领导的思想最早可以追溯到耶稣基督，他教导他的门徒说， “你们知道，外邦人有尊为君王者，统治管理他们；有贵为大臣者，操权约束他们。 只是在你们中间，不是这样。 在你们中间，谁愿为大，就必做你们的佣人； 在你们中间，谁愿为首，就必做众人的奴仆。 因为人子来并不是要受人的服侍，乃是要服侍人，並不是要受人的服事，乃是要服事人，并且要舍命作多人的罪赎。” （马可福音第十章第42-45节）
仆人式领导的特征。 品质
根据格林里夫（2003）的研究，仆人式领导有以下10项特征：
聆听（Listening）。 仆人式领导以对方为优先，定意要透过用心聆听， 触及别人的心灵，了解对方的想法和需求。 聆听，并伴以经常性的反思，对仆人式领导来说，非常重要。
同理心（Empathy）。 仆人式领袖尝试了解与同情对方， 关注的不再是个人荣辱得失，乃是接纳与肯定团队内其他成员付出的劳苦，并予以欣赏。
医治（Healing）。 疗伤之道是是仆人式领导的强大武器，能够帮助他们跨越过渡转型、重组整合的各个艰难时期。 仆人式领导的一项强大之力就在于他能够帮助他人以及他自己疗伤，一位经历过伤痛、并已痊愈的领袖正是人们所期待的。
醒觉（Awareness）。 觉醒、尤其是自我醒觉是仆人式领导的另一显著特征，他不会陶醉于过去或现在的成功，他知道有些时候需要被挑战，受搅动，才不会安于现状。
说服（Persuasion）。 仆人式领导不是仗着职权或威信来统御，乃是以“晓之以理，动之以情，析之佐据”的说式，劝服别人认同计划或工作，让人心服口服，而不是勉强为之。
概念化（Conceptualization）。 仆人式领袖敢于发梦，对他来说，再过夸张的梦想亦有成为现实的可能。 尽管他的想象力天马行空，但在处理问题时，却脚踏实地，他能够巧妙地平衡“概念化”的意向与日常事务的现实情境，两者皆为必需。
先见（foresight）。 人非圣贤孰能无过，仆人式领导也会犯错误，但他却能够从实践中不断汲取教训，在行动中做出反思，从而获得对未来行为决策的先见。
管家（Stewardship）。 人们所求于管家的，是要其有衷心。仆人式领导就怀有管家的衷心，为组织内成员服务，为组织所处的社区服务。
委身于他人成长（Commitment to the Growth of People）。 仆人式领导用心帮助组织内的每一位成员成长，使人更强壮、更聪慧、更自由、更自主。
构建社群（Building Community）。 仆人式领导不会“一将功成万骨枯”，他要构建生生不息、基业长存的社群，并工作、服务于其中。
仆人式领导的优势。 优点
仆人式领导是一种长期的工作、生活发展变革之道，它更能够激发社群内部的积极变化。
仆人式领导常会被拿来与变革型领导（Transformational Leadership）做比较，后者亦重视上下协作。 当二者均显示出对被领导者的深深关心时，仆人式领导更突显其服务特性， 而变革型领导的诉求则是被领导者服务于组织目标。 比较： Appreciative Inquiry[肯定式探询]。 领导重心在组织还是被领导者，是变革型领导与仆人式领导的分水岭。
仆人式领导的局限。 缺点
它不是速效药， 不能看到立竿见影的效果。
易被视作“软弱”， 听得太多、同理心有余可能会导致优柔寡断、缺少主见。
参考书： Robert K. Greenleaf (1998) - Insights on leadership: Service, stewardship, spirit, and servant-leadership (L. C. Spears, Ed.) -
参考书： Robert K. Greenleaf (2002) - Servant-leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness (L. C. Spears, Ed.) [中译本《仆人领导学：仆人领导的理论与实践》，台湾启示出版社，2004年7月] -
参考书： Robert K. Greenleaf (2003) - The servant-leader within: A transformative path (H. Beazley, Julie Beggs, & Larry C. Spears, Eds.) -