房地产中介管理模式探讨之一：港式管理

现在在国内的房地产中介市场从2004年后开始进入一个摸索管理提升的阶段，到现在为止盛行对港式、台式和美式管理的借鉴，但大陆市场有自己的特点，大陆本土企业究竟应该如何发展值得探讨。我这里简单评价当前的流行模式，希望能抛砖引玉，引起同业思考，共同寻找一种能符合大陆市场特点的，并且有利于房地产中介企业长远发展的经营模式。需要说明的一点是，我这里所探讨的仅限于在房地产市场领域中以住宅的二手房买卖和租赁业务为主的管理模式，并不包括新楼盘代理、物业管理、房地产咨询以及商用物业等领域。
我将分为以下几个部分来探讨房地产中介管理模式：
一、港式管理 二、台式管理及其他 三、中式管理 四、模式的综合：本土中介该如何选择
首先，来看看当前最热的港式管理：
港式管理是以中原为代表的经营管理模式，其特点是强调业务管理的两个核心：活动量和行程管理，并辅之以严格的绩效考核，这种管理模式的优点是抓住了房地产中介行业以销售为主的经营核心。销售是市场里面的战争，要想打赢市场战，就必须如同军队要想打赢战争一样，必须要有严格的纪律，强势的督导。所以，港式管理通过从上到下对各级严格的考核和对业务一线严密的监督之下，形成了强大的销售动力，因此获得了业务上的成功。
港式以业务督导为核心的管理模式是一种类似于对市场猎杀性的做法，当市场快速发展和增长的时候，就如同雨季到来的非洲丛林，这种做法会取得非常快和好的效果，因为其符合弱肉强食的“丛林法则”。从其取得成功的最具代表性的上海和深圳市场来看，这种业务导向在一个城市二手房市场快速发展的阶段会形成爆发性的成功。例如，2002年以前的上海市场中原并没有现在这么有影响力，而是落后于上房置换、金丰易居、太平洋等品牌，但从2002年开始，随着上海市二手房市场的暴涨，通过强势的业务管理异军突起。而这时候的深圳中原由于当地二手房市场的低迷在国内中介行业籍籍无名，那时候的各地中介都只是把上海的中介和上海中原当作榜样。直到2005年后，深圳二手房市场进入暴涨，中原业务导向的港式管理立刻抓住了快速成长的契机。
但这种业务管理为重的结果是并没有使中原在其所进入的每一个市场都取得成功，例如，在上海、深圳、广州取得成功的同时，在国内的其他较平稳的二、三线市场，包括北京市场，中原并没有成为当地的领头羊。为什么呢？这是因为港式管理最大的问题在于除了业务管理的优势之外，并没有建立完善的经营模式和管理体系。例如：最初上海中原并没有自己的管理系统，信息管理软件还是购买的第三方软件。现在上海、北京两地中原也有很多的不同，不仅组织结构有区别，作业程序也差异很大，上海中原有些很好的做法，并没能有效的移植到北京中原，各自都在做一些徒劳的摸索。虽然业务管理是其强项，但中原并没有形成系统的业务管理和分析工具供管理者使用，其业务管理还停留在数据的采集阶段，并不能对数据进行有效的分析。同时，业务管理仅仅停留在监督、考核和业务推动上，只做到了对业务的“督”，还没有做到“导”。每天例行公事似的从区域经理到店长再到主管的层层监督，仅仅停留在询问当天的业务和工作细节上，成了管理者之间的业务探讨和上级对下级的施压，并没有做到真正的管理探讨和指导，这就难怪有些基层管理者非常讨厌每天下班时接到的上级的电话了。中原直到现在为止，甚至还没有系统的业务培训体系。除了对业务人员入门培训做得像样点以外，包括业务人员的提升培训，主管、店长级以上的管理者的系统培训那就更谈不上了。这里面的根本原因也是其没有核心的经营模式有关。没有中心思想，怎么写“文章”呢？当然，也正是因为没有模式，所以施永青才明智的选择了“无为而治”，更明智的选择了不用特许加盟方式进行发展，因为进行特许经营的前提就是“模式”。
所以，到现在为止，如果我们简单的以市场份额作为标准来评价一个品牌是否成功的话，香港的房地产中介品牌，除了中原以外，从全国范围内来看，美联、泛城、汉宇、搏邦在房地产中介市场都不能算成功，尤其是泛城、搏邦则更是以失败告终。