房地产中介管理模式探讨之四：港、台、中式模式的根源

本来想直接用“模式的综合：本土中介该如何发展”来结束这次管理模式探讨，但一位朋友建议从历史背景来分析一下本土中介管理模式，感觉很有道理，所以再啰嗦几句，分析一下港台和中式管理模式形成的根源，因为这样恐怕更加有利于我们做出正确的选择。
首先来分析港式管理的根源。香港作为一个地位特殊的市场，一直是世界和东亚地区贸易的中转站，正是因为这种中转市场的特性，使得香港从某种意义上来说其实就是一个“国际大买办”，自己从来不生产任何产品，而是通过倒腾世界货物贸易来获得利益。在这样的市场环境下，当地的商业和公司势必形成强烈的投机和重视业务的导向。所以，从这一点，我们就不难理解为什么港式管理在业务管理上的优势了。看一看港式管理的门店布局，一个“U”型的经纪人接待大厅，当客户一旦走进来，便被虎视眈眈的业务人员所包围，也逼迫每一个业务员在一个公平竞争的环境下主动出击。这样的门店布局不知道有没有人调查过客户身处其中究竟是一种什么感觉？另外，港式管理模式的形成，还跟香港本来就是一个非常小的市场有关，任何在这种环境中生存的企业，如果不能强有力的抢占市场，那么就意味着失败。所以，其生存的首要能力是“抢市场”的能力。而且，由于整个香港的经济特性决定了当地客户和那些去香港投资的流动人口完全能接受这种以业务为主的强势商业文化。对这种商业文化的一个比较贴切的说法就是当前华南地区津津乐道的“狼性文化”。
台式管理为什么会如此重视内部管理呢？这与台湾过去几十年中受美国经济影响有关。另外，台湾经济的崛靠的是工业和消费品等产业的发展，并且还包括对一些自然资源的开发，而不像香港这个弹丸之地，自己没有任何资源，单纯依靠贸易，而产业的发展必须依靠良好的企业管理和经营，现在台湾在电子产品生产和销售方面的良好表现就是最好的证明。从进入2007年“财富500”的企业来看，最新的数据是台湾有6家，而香港只有2家。香港两家分别是怡和集团和和记黄埔，其中怡和集团是以金融服务、超级市场、消费市场拓展、工程与建筑、汽车贸易、房地产及酒店业等为主，而和记黄埔是以港口及相关服务、电讯、地产及酒店、零售、能源、基建、投资及其它等业务为主，而我们看看台湾六家企业：鸿海科技、中油公司、华硕电脑、国泰金融、广达电脑和台塑石化，大多是以生产型的实业为主的企业，从这里面的差异我们能看出港台企业之间和当地经济形态的不同。所以，加上台湾市场本身又是一个比香港大很多的多城市组成的区域市场，而且当地房地产市场肯定是以当地消费者和投资为主体，所以我们不难理解为什么台式管理必须重视企业自身的经营管理和客户经营了。
而国内本土中介呢？大陆本土中介和香港、台湾一样，起源于“黄牛党”和“房虫”，但是由于发展时间比港台短十多年很多，所以现在整个市场大环境也不成熟。在1998年以前都是小规模的发展，98年国内房地产市场由于全面市场化，房地产开发开始进入快速发展期，2000年以后，才能说房地产中介市场进入了春天，二手房买卖市场开始活跃，市场规模开始快速增长。正是因为这种快速的增长，使得房源信息和客户信息量巨大，中介业务开展非常容易。起源于“房虫”模式的中介企业，从一开始就沿袭了以信息传递为主，撮合买卖双方交易的“居间”业务模式。中介的第一批老板基本上都是从自己做“房虫”或者“炒房”开始的，开公司的目的只不过是希望有更多的人帮自己获取房源和客户信息，并且完成老板自己过去带客户看房的工作，而最后的成交完全由自己主导和完成，在看到有差价的房源时，“房虫”的本性立刻驱使其使用各种手段吃下房源，然后利用买卖双方信息不对称倒手赚取差价，这种经营意识一直维持到了现在。由于企业发展，规模越来越大，所以老板一个人完成最后的签约和吃差价的能量不够了，于是开始出现了业务管理人员，这些业务管理人员在耳濡目染老板的操作的手法，也变成了老板下面吃差价的“第二梯队”高手，这就是为什么北京市部分公司的区域经理或者店长自己的融资能力不亚于老板的“奇怪”的“不奇怪现象”。同时，也造就了现在国内房地产中介企业的一线管理者重业务不重管理，店长孜孜不倦的帮助业务人员成交，店长是门店最大的“Sales”（销售人员）的可悲现实。由于这种经营理念的指导，所以，本土的房地产中介也非常重视业务，但这种重视业务的做法是从老板到主管各级管理者直接参与业务的操作，而不是业务的管理，这是与港式业务管理根本的区别，也是落后于港式管理的关键所在。另外，由于“赚钱”是第一位的，所以本土中介总是在寻找赚钱的“秘笈”。举一个例子：“房屋银行”这个租赁业务模式估计业内都非常熟悉，原本起源于贵阳中介的这一租赁业务模式如果发展得好，可以成为帮助业主进行“房屋租赁托管服务”的好模式，可是，最终却因为“惟利是图”的小商人本性，演变为赚取高额房租差价的赚钱模式，甚至有的中介不惜用各种手段钻合同的空子，“黑吃”客户押金，利用客户押金作为企业经营周转资金等等，最终使“房屋银行”这一业务模式变成了让消费者人人痛恨的“黑中介租赁”模式。
另外，由于国内二手房市场规模的快速发展，导致传统的中介经营模式非常容易生存，尤其是在公司不大的情况下，所以，后继者总是在模仿老中介的做法，由于赚钱太容易，所以小老板们很少考虑如何去管理自己的企业。现在国内大型的房地产中介企业屈指可数，无论是在城市范围内还是在区域和全国范围内，大型中介都极少。正是因为大中介从严格意义上来说并没有成为主流，而且加上市场规模够大，各地中介市场应该说还没有进入充分竞争的局面，所以，小中介对于管理的提升需求并不急迫，而是还处于追求业务突破的阶段，从这一点上就可以理解为什么港式管理在当前如此受追捧的原因了。而当前中型房地产中介已经明显的感觉到了管理的重要性，大型房地产中介更是开始大力发展内部管理。近两年本行业对于基于网络的信息管理软件的需求上升就是最好的证明，不过由于当前开发这类软件的公司缺乏行业经营管理人才，而多是以技术人员为主，所以，包括最早的房友软件在内，都只能被动因应客户的需求进行开发和升级，而无法做到以顾问咨询的高度来指导企业进行管理提升，所以，对于房地产中介企业的管理提升作用并不大，还处于主要提供房源和客户信息录入、配对、业务数据初步统计等基础的功能。大型中介不得不通过自己摸索来自行开发适合于企业的内部信息管理系统。
我在去年曾总结房地产中介发展将经历三个重大阶段，依次分别是业务导向、管理导向和服务导向三个阶段，对当前国内房地产中介行业的评价是，我们正处在从业务导向向管理导向过渡的时期。在这个时期，大型中介公司已经开始了管理的改革，中型中介公司还处在看到了管理的作用，但是又迫于生存的压力不敢大力推进管理提升的尴尬境地，小中介仍然在业务导向中努力挣扎。尤其是近半年来的市场低迷状态，已经开始逐渐显现了管理越好的公司，抗风险能力越强，而中小中介现在是最难过的时期，尤其是过去只顾赚钱而不顾内部管理的企业。也许这次的市场低迷，将推动国内房地产中介更快的向管理导向阶段过渡，如果真是这样，对于房地产中介行业来说倒是一件好事。